经过半个多世纪的发展演化,企业文化理论的内涵和流派可谓五花八门,但究其根源则是“以人为中心”这一管理思想的广泛认同和普及。以我之见,企业文化就是企业在发展过程中企业的所有参与者在内外部环境影响下,根据企业自身的特点,传承、提炼、凝聚形成的共同人格。它是企业中所有人员共同为之奋斗的事业追求目标,共同做事的原则和是非标准。企业员工用它来指导约束自己的工作和行为,用它来评判周围的人和事,靠它指引和推进企业的可持续发展。

企业文化最突出的特征,应该在于它从根本上反映了企业领导者的认知水平和思想理念,体现了企业领导者的价值观。因此,企业文化在一定意义上说乃是企业领导者的文化。企业领导对企业文化的认识和行为表现如何,乃是企业文化建设的关键因素。

美国学者威廉詹姆斯曾经说过:“人的思想是万物之因。你播种一种观念,就收获一种行为;你播种一种行为,就收获一种习惯;你播种一种习惯,就收获一种性格;你播种一种性格,就收获一种命运”。

在企业文化建设中,企业领导的影响力是巨大的。企业文化必然带有他们的性格基因,他们的阅历、信仰、秉性、价值观,决定着所在企业企业文化的雏形和走向,直接影响企业的经营和发展方向。

众所周知,在一般情况下,领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是以领导的话、领导的行为、领导的好恶为做事准则的。领导的一言一行,员工都会看在眼里、记在心上,都是在向员工表达和播种着自己的观念、行为、性格和习惯,而且会有相当一部分员工为迎合领导,主动调整和实施自己的行为,依据领导的言行、嗜好,甚至是不辩是非地盲从。诸如:领导喜欢听小报告,企业里就会形成打小报告的风气;领导不喜欢听逆耳忠言,员工中就会出现阿谀奉承、说假话;领导办事拖沓,员工效率也不会高;领导讲话办事欠实事求是,也不要指望员工很诚实;领导高傲自大,部下也谦虚谨慎不了;领导喜好文体活动,单位的文体活动就会活跃;领导任用价值观有问题的人,就等于向其他员工表明对这种有问题的价值观的默许,就会鼓励一些人跟着学;领导对企业文化建设认识有误区或不重视,员工也不可能有正确理解与关注,企业文化建设也就无从谈起。

许多企业单位的企业文化建设走不上正轨或流于形式,主要在于领导对企业文化的认识不足,或者是根本不重视。还有一些企业领导存在一种潜在意识,认为企业文化是为了激励和约束员工的,往往把自身置之度外,不自觉按企业文化理念和制度行事,客观上成为企业文化理念和制度的破坏者。

事实上,领导怎样领怎样导,员工就怎样行怎样动。在企业文化建设中,主要领导者负有不可推卸的领导使命和责任,应该成为良好企业文化的塑造者、驱动者、践行者,从而推动企业文化建设的健康发展。

在企业文化建设中,领导者主要应扮演好以下几种角色:

一、善于学习思考,做企业文化的塑造者

主要领导在企业文化建设中,应经常学习思考、自我修炼,不断拓展和提升自己的认知境界,充分认识企业文化建设的重要意义,明确企业文化的内涵,认真调研、总结、提炼和传承切合本企业实际的文化精神和理念,沿袭好的文化传统,创造性地为企业文化构件骨架,确立一系列核心文化理念,包括远景使命、企业精神和核心价值观等。同时应尽量涵盖企业内各个系统的管理和经营理念,向员工明示企业应秉承什么、提倡什么、反对什么,要走向何方。然后在广泛、反复征求员工意见并斟于完善的基础上,最终确定出被员工认同的真正文化以贯彻推行之。

另外,领导的责任还应具有创新意识,善于审时度势,随着形势的发展,为企业精神和核心价值观在提法上不断赋予新的元素,使企业文化随着形势的发展变化不断丰富和完善,进而不断推动企业的可持续发展。

这里需要指出的是,一些企业领导对企业文化认识上存有误区。他们在塑造企业精神、文化理念和核心价值观时,往往模仿其他企业。其实,企业文化是不能套用的,它有着详明的个性化特征,一个企业一个样。还有的不切实际地想出几个漂亮的词语、口号,在企业贯彻施行,把张挂标语口号、组织集体文体活动、生活化聚会、对员工福利生活的支持和关怀等活动和工作事项,视为企业文化。事实上,这些只是文化建设的种种形式而已,它不是文化本身,不能看作文化的本质。企业文化的本质是以人为本的深入人心的共同价值观。所以,领导在为企业塑造核心文化理念过程中,一定要明确它的内涵。

二、发挥主导作用,做企业文化的推动者

确立了良好的企业精神和一系列的文化理念,就要认真贯彻施行。要通过会议、培训、讨论、演讲、网站、内部报刊和宣传手册等多种途径,大张旗鼓地灌输推行,使之渗透到组织运行和全体员工的心目中。同时,要健全组织机构并伴随制度考核保障,使企业精神、企业理念固化于日常制度,内化于员工心里,成为全体员工的共同意识和自觉行动。在贯彻实施过程中,主要领导亦应亲自出马,宣讲自身的思想观点、观念、主张和企业文化的意义、背景、内涵、愿景,并发出号召、提出要求,使企业文化理念得到员工的充分理解和广泛认同,并使员工感受到它的分量,增强其重视程度。

贯彻推动企业文化建设,简单地按照工作分工交给副手或部门负责,力度是不够的,必须要有主要领导特别是一把手的主导和支持。一些单位的企业文化虎头蛇尾、流于形式,在很大程度上是由于在这个环节上权威性不够,或者是主要领导不宵一顾。

三、以身施教,做企业文化的布道者

一个领导者的影响力有两种,一种是权力影响力,一种是非权力影响力。非权力影响力是领导者个人素质、德才表现凝聚而成的影响力,是一种无声无形的精神感召力,或者是人格魅力。在企业文化建设中,领导者一定要注意自己的角色,明确企业文化不仅是激励约束员工的,更重要的是对领导者的激励和约束。领导者不仅要成为企业文化的倡导者,更要成为企业文化的践行者,成为企业文化建设的带头人和光辉的榜样。身教重于言教,说得好不如做得好,榜样的力量是无穷的。领导者应严格要求自己,以身作则,从点滴做起,多运用非权力影响力,寓教于行。古人云:“己不正,焉能正人”。领导者自身做得正,不令则行。

有的企业领导人,提到企业文化也说重要,甚至说的头头是道。但见睹于自身行动就不那么重要了。在企业文化活动中,往往员工热热闹闹,领导者却懒得参与或很少参与;要求员工遵守制度,然而自己却搞特出化,不受制度约束;要求员工尊重客户以客户为上帝,自己却拿官腔、摆架子、以老大自居,令人难以接近或敬而远之。如此等等,员工即便嘴上不说,但心里肯定有数。要知道,员工学习遵行企业文化最重要的途径,就是看自己的上级领导怎么说、怎么做。领导自身做得不好,教育员工则是苍白无力的。所以,领导者一定要为人师表。

四、与时俱进,做企业文化的掌舵者

当企业文化有了明晰定位,有了骨架、血肉和组织,始于全面推行后,为避免企业文化建设虎头蛇尾,使企业文化建设持续、健康发展,领导者一定要审视其发展情况,并及时引导提出保障性推进措施。

这里应重点关注企业文化的全员化、制度化和文化渠道建设。企业文化是要通过每个员工的言行体现出来,没有员工的广泛参与和积极配合,企业文化就失去了最广泛而有效的载体。因此,领导者应不失时机地、持续地利用各种活动形式,激励和调动员工参与企业文化建设的主动性、积极性、创造性。要防止企业文化建设“一阵风”的现象,要依靠全体员工,保障企业文化常态发展。在管理上,要建立一支自上而下的文化建设团队,当然不一定是专职的。要适时组织召开会议,分析研究部署文化活动,把文化落实到日常的经营管理之中,通过企业文化建设优化组织流程,提升组织的运行效率和效益。“规则使习惯成自然”,规章制度一定要符合文化理念。要用文化梳理好制度体系,把企业文化融入企业的各项制度之中,用以约束员工,使企业文化的价值理念渗透到生产、经营、管理、服务等各个环节之中,从而促进企业管理,塑造企业形象,提高企业业绩。在文化渠道建设方面,要广辟途径和平台,并善于把这些平台和载体的内容进行整合、提炼、宣传推广。

另外,企业文化理念是根据企业发展的需要在动态中发展、完善和延伸的,但千万不能朝令夕改,自相矛盾,必须把控好正确的发展方向。

许多知名企业的实践证明,在企业文化建设中,企业的主要领导者如果能够定好调、布好道、掌好舵,定会创造出不同凡响的文化成果和经济效益成果。